NAMA KELOMPOK :
Ambar Dwi Ryanto 10211662
Ayu Wulandari 11211339
Fathir Gumilang 12211544
Novita Eka Kartika 15211251
Tohir Batin 17211141
Yunita Setianingsih 17211683
KELAS : 4EA20
MATA KULIAH : Manajemen Kinerja
DOSEN : Immi
Fiska
UNIVERSITAS GUNADARMA
2015
BAB IX
Pengertian dan Penerapan Umpan Balik 360 derajat
Secara
umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode
penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang
diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan
metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap
orang yang memiliki hubungan kerja dengannya
atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode
ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai nara sumber di lingkungan kerja
pegawai. Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang
memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan
memperoleh informasi mengenai:
a. hal-hal
dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik
b. hal-hal
yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik.
Menurut
Linman, metode 360 derajat adalah “metode umpan balik 360 derajat adalah metode
evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itusendiri, rekan
kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh
dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dandibagikan
kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
Berbeda dengan penilaian
konvensional, metode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana kinerja
seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang
memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah,
pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai
narasumber di lingkungan kerja karyawan.
Dalam implementasinya, kalau pada
metode konvensional para atasan menemui anak buah mereka satu per satu untuk
mendiskusikan penilaian kinerja yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak buah
mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu
saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang
diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.
Dengan mendapatkan umpan balik 3600,
karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di
sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area
dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area
dimana mereka masih perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa
mencakup sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri
maupun oleh atasan mereka.
Kriteria dan Keberhasilan Umpan Balik
360 Derajat
1.
Sifat
Sifat
– sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar
untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan
tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan
atau sulit untuk didefinisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa
timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
Pada saat yang sama, sifat – sifat tertentu bisa mempengaruhi
kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pemanfaatannya dalam
penilaian bisa dianggap tepat. Sifat – sifat seperti adaptabilitas,
pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan
dengan pekerjaan.
2.
Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Perilaku
– perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika
perilaku – perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan
cenderung mengulanginya. Jika perilaku – perilaku tertentu mewujudkan hasil
yang diinginkan ada manfaatnya menggunakan perilaku – perilaku tersebut dalam
proses evaluasi.
3.
Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan,
sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan
antar pribadi, atau berorientasi bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada
kompetensi dan keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok, yaitu: kontribusi
stratejik, pengetahuan bisnis, kredibilitas pribadi, penyampaian SDM, dan
teknologi SDM.
4.
Pencapaian Tujuan
Jika organisasi – organisasi menganggap hasil akhir lebih penting
dari cara, hasil – hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk
dievaluasi. Hasil – hasil yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau
tim dan haruslah hasil – hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan. Pada
level – level atas, tujuan bisa berkenaan dengan aspek finansial perusahaan
seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan – pertimbangan pasar seperti
pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih
rendah hasil – hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan
penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan contoh –
contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan
mencapai tujuan – tujuan spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam
hal tujuan – tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan
dan sumber – sumber daya yang perlu disediakan oleh para manajer. Aspek
penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan
proses dan membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang akan menghasilkan
hasil – hasil positif bagi semua yang berkepentingan.
5.
Potensi Perbaikan
Ketika organisasi – organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan,
banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang
manajemen kinerja, masalahnya tidak mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian,
perusahaan – perusahaan harus berfokus pada masa depan, memasukkan perilaku –
perilaku dan hasil – hasil yang diperlukan untuk mengembangkan karyawan dan
dalam proses tersebut, mencapai tujuan – tujuan perusahaan. Hal tersebut
melibatkan penilaian potensi karyawan. Memasukkan potensi dalam proses evaluasi
membantu memastikan perencanaan dan pengembangan karir yang lebih efektif.
Kelebihan dan Kekurangan
Menurut Adryanto (2011), jika metode ini
diintegrasikan dengan baik maka dapat memberikan sumbangan besar bagi
manajemen, yaitu:
a.
Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih
objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri
b.
Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi
dalampenilaian kinerja
c.
Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim
Anda,mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab
terhadapperilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus
salingmenyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu
d.
Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi
e.
Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan
anakbuah Anda lakukan untuk meningkatkan karier
f.
Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun
layananyang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari
metode ini menurut Adryanto adalah :
a. Karena biasanya
dilakukan secara anonim, karyawan yang memperolehpenilaian tidak bisa
mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yangmelatarbelakangi penilaian
tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaanterhadap hasil penilaian tentu
cenderung menurun.
b. Karena dilakukan oleh
para penilai yang kurang berpengalaman dan kurangterlatih, akurasi hasil
penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadikemudian adalah inflasi
nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus atau sebaliknya deflasi nilai.
c. Karena dilakukan oleh
banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yangdiperoleh justru saling
bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapayang sebenarnya lebih akurat
(Vinson, 1996).
d. Berbeda dengan penilaian
kinerja konvensional yang hanya membutuhkandua penilai dan satu formulir,
metode ini mempersyaratkan adanya beberapapenilai dengan sejumlah formulir.
Konsekuensinya, untuk menerapkanpenilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu
(dan kertas).
BAB X
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen
Puncak
Peran manajemen kinerja bagi manajemen puncak adalah
sebagai berikut :
1.
Manajer puncak memimpin, mengatur arah,
bertindak sebagai model peran dan mendefinisikan serta bertindak atas
nilai-nilai yang berhubungan dengan kinerja.
2. Meyakinkan
semua orang agar mereka percaya bahwa manajemen kinerja memainkan peran kunci
dalam memastikan tujuan bisnis dapat tercapai.
3. Menunjukkan
dengan perilaku bahwa manajemen kinerja memang mengenai tentang mengelola
bisnis.
4. Harus
meyakinkan manajer lini bahwa kinerja mereka akan hanya dapat diterima jika
mereka mengambil manajemen kinerja secara serius dan menggunakan proses untuk memberikan hasil yang lebih baik.
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen
Lini
Peran manajemen kinerja bagi manajemen lini adalah sebagai berikut:
1. Menerapkan,
memberlakukan kebijakan dan praktek SDM karena para manajer lini depan yang
"membawa kebijakan untuk hidup" bagi suatu bisnis
2. Memberikan
pertimbangan dalam merancang dan operasi manajemen kinerja, bagaimana mencapai
hal ini dengan memperoleh komitmen mereka dan memastikan bahwa mereka memiliki
keterampilan yang dibutuhkan.
3. Mengisi
kesenjangan antara retorika dan realitas, antara apa yang manajemen puncak dan
manajer lini SDM ingin lakukan dan apa yang manajer lini benar-benar dilakukan.
Peran Pekerja
Peran
pekerja dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Setiap
karyawan, dari atas ke bawah organisasi, tunduk dan patuh pada manajemen
kinerja, hal ini tidak selalu berarti proses formal.
2. Mereka
mengambil bagian dalam merumuskan perjanjian kinerja dan mengukur gaji dan masa
depan serta meninjau kinerja. Mereka mungkin diminta untuk mempersiapkan
pertemuan tinjauan formal atau mengambil bagian dalam 360-derajat skema
penilaian.
3. Mereka
akan berpartisipasi dalam tujuan pengaturan dan mendiskusikan peran dan
persyaratan kompetensi. Mereka perlu diberikan pengarahan dan, sering berlatih
dalam semua kegiatan.
Peran Bagian Personalia
Peran
bagian personalia adalah sebagai berikut :
1. Departemen
personalia cenderung untuk menjadi sponsor dan
kustodian (lembaga) skema penilaian kinerja.
kustodian (lembaga) skema penilaian kinerja.
2. Sebagai
manajer lini yang dianggap sebagai lembaga yang melestarikan personil .
3. Munculnya
konsep 'mitra bisnis' SDM menyebabkan perubahan dalam arah. SDM tidak sesuai
skema penilaian kinerja, melainkan peran mereka menjadi yang mendorong dan
memfasilitasi jenis kinerja proses manajemen
4. Bekerja
bersama manajer lini, membantu mengembangkan keterampilan dan mendorong
penggunaan mereka.
5. Keberadaan
spesialis SDM untuk mendukung kinerja manajemen daripada menggunakannya.
